轉(zhuǎn)正期員工績效考核管理
績效管理是企業(yè)通過一定的方法和制度確保企業(yè)對其子系統(tǒng)(部門,流程,工作團(tuán)隊和員工個人)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程,下面是由小編給大家?guī)淼霓D(zhuǎn)正期員工績效考核管理7篇，讓我們一起來看看！
轉(zhuǎn)正期員工績效考核管理篇1
亞馬遜在一間車庫內(nèi)創(chuàng)建，員工最初只有幾個人，但如今它已徹底改變了地球上大部分人購買從圖書、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國百強企業(yè)之一，它的成功主要歸功于像Amazon Kindle這樣經(jīng)過長期規(guī)劃的產(chǎn)品。
貝佐斯2011年在接受《連線》雜志采訪時說：“如果你所做的每件事都圍繞三年規(guī)劃展開，那么你的競爭對手就太多了；但如果你愿意投資一個七年期的規(guī)劃，你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司愿意這樣干?！?/p>
為了向貝佐斯癡迷于長期規(guī)劃的精神致敬，我們對貝佐斯接受采訪的內(nèi)容進(jìn)行了整理，梳理出他的大量日常習(xí)慣，希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長遠(yuǎn)目光，不計較一時的得失。
以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學(xué)：
1.集體閱讀，寫下新創(chuàng)意
在亞馬遜，高管會議一開始并不是電話會議或PowerPoint文稿演示，而是閱讀，大量閱讀。據(jù)《財富》雜志報道，貝佐斯說集體閱讀有助于保證團(tuán)隊的注意力不會被分散。對于高管來說，更關(guān)鍵的則是寫作備忘錄的技能。他說：“寫出完整句子的難度更大。它們有動詞。段落又有主題句。如果沒有清晰的思路，你根本無法寫出一篇長達(dá)六頁、敘事結(jié)構(gòu)的備忘錄?！?/p>
正如創(chuàng)業(yè)者、作家本·卡斯諾查(Ben Casnocha)所言，當(dāng)你在講話時，觀眾很容易就能填補你創(chuàng)意的空白，讓你易于掩飾細(xì)節(jié)錯誤。貝佐斯通過要求團(tuán)隊成員將一切記下來，就能讓他們?nèi)婵紤]一個創(chuàng)意的每個細(xì)節(jié)，令其在未來的幾年里更經(jīng)得起考驗。
2.讓團(tuán)隊成員成為企業(yè)主人
相比硅谷其他科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵手段，亞馬遜更推崇“精益經(jīng)營”模式。它不向員工提供免費的午餐，相反，會將薪水壓得很低，甚至有傳言亞馬遜曾將門板當(dāng)作辦公桌使用，而非價格高昂的現(xiàn)代化辦公工具。但這并不意味著亞馬遜員工報酬不豐厚。
亞馬遜更喜歡用期權(quán)而非現(xiàn)金激勵員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱：“我們很清楚，亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工，每一名員工都希望成為主人，因此就應(yīng)該讓他們成為主人。”
3.遵循“兩個披薩原則”
貝佐斯堅持不惜一切代價避免自滿情緒。《華爾街日報》曾經(jīng)報道，一位亞馬遜前高管回憶說，在一次活動上，有幾位經(jīng)理建議員工應(yīng)該加強交流，但貝佐斯站起來說，“不行，交流是可怕的！”
相反，貝佐斯主張企業(yè)應(yīng)該實行分散管理，甚至陷入無組織狀態(tài)也無關(guān)緊要，只有在這種氛圍下，獨立思考才能在與集體意見的較量中占得上風(fēng)。他認(rèn)為，要讓團(tuán)隊盡可能的小，同時適度限制員工之間的交流。貝佐斯說，他對“兩個披薩原則”推崇備至：如果兩個披薩都喂不飽一個團(tuán)隊，那說明它太大了。
4.專門拿出時間來思考未來
《連線》雜志在1999年一篇有關(guān)貝佐斯的人物專訪中披露，他每周都會預(yù)留出兩天時間來暢想生活，尋找新的創(chuàng)意。有時，他只是上上網(wǎng)，或者是沉浸在自己的世界里。
5.對長遠(yuǎn)目標(biāo)例行“簽到”
《連線》雜志在1999年的報道中還談到，貝佐斯每個季度都會與助手會面，評估后者在12個預(yù)選計劃上的進(jìn)展。貝佐斯這樣做主要是希望通過檢驗自己在過去三個月中的成績，保證每天不會虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅持長遠(yuǎn)目標(biāo)，同時注意力又不會被新的、稍縱即逝的創(chuàng)意所分散。
6.逆向工作法
在創(chuàng)立以后的近二十年里，從線上銷售圖書起家的亞馬遜，不斷進(jìn)軍音樂、云存儲、內(nèi)容制作等新領(lǐng)域，這些嘗試看似隨意，實則都有一個共同的目標(biāo)，那就是一切從顧客的需求出發(fā)。這種“逆向工作法”(Work backwards)模式不同于“技能導(dǎo)向法”(skills-forward)，在后一種做法中，個人或企業(yè)往往會根據(jù)現(xiàn)有的技術(shù)和能力來決定下一步動作。
貝佐斯在2008年致股東的一封信中寫道：“最終，現(xiàn)有的技能都將過時?！嫦蚬ぷ鞣ā笪覀儽仨毺剿餍录寄懿⒓右阅ゾ殻肋h(yuǎn)不會在意邁出第一步時的那種不適與尷尬?！?/p>
貝佐斯還將這種邏輯應(yīng)用到他的個人生活中，每當(dāng)他不得不做出重大決策時，他常常會以這種方式來思考問題，假設(shè)自己80歲高齡時，對這種選擇是一種什么樣的態(tài)度。
貝佐斯告訴《連線》雜志，當(dāng)他在考慮是否辭職創(chuàng)辦亞馬遜時，害怕因錯失互聯(lián)網(wǎng)機遇而后悔不已的心理最終促使他做出了抉擇：“我會對離開華爾街后悔嗎？不會。我會對因為沒有抓住互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的大好機遇而后悔嗎？是的?！?/p>
轉(zhuǎn)正期員工績效考核管理篇2
一、幾個概念：
1、期權(quán)VS限制性股權(quán)VS利益分成
（1）期權(quán)，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權(quán)的權(quán)利。
限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。
相同點：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購等。
不同點：激勵對象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）的時間節(jié)點不一樣。
對于限制性股權(quán)，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊。
對于期權(quán)，激勵對象取得股權(quán)的時間后置。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績指標(biāo)，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權(quán)后，才開始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵對象的參與感和心理安全感較低。
股權(quán)激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程。
（2）利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵。
2、最容易出現(xiàn)的問題：
（1)股權(quán)激勵的初心？
“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任?！边@是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵時的心得分享。
員工股權(quán)激勵的初衷就是要激勵員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。
股權(quán)激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時股權(quán)回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的利益保護(hù)。
公司管理團(tuán)隊和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計時最容易出現(xiàn)的一個問題是：在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的'利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。
（2）溝通不暢？
公司進(jìn)行股權(quán)激勵時，公司員工一直處于弱勢地位：
從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；
從身份地位來看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；
從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。
最容易出現(xiàn)的問題是：員工在簽署的期權(quán)協(xié)議中，會對在公司服務(wù)時間有嚴(yán)格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會把股權(quán)激勵看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權(quán)，對于拿到百分之零點幾個點期權(quán)的員工來說，會覺得公司太摳門，我的股票為什么會這么少？為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎？
如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權(quán)激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。
（3）如何溝通？
講清員工期權(quán)的邏輯：
員工期權(quán)的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權(quán)，并以長期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。
首先是員工買入期權(quán)的價格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時，是以公司當(dāng)時估值的一個極低的價格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時候就已經(jīng)賺錢了。
另外員工手里期權(quán)是未來收益，需要員工長期為公司服務(wù)來實現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。
關(guān)于期權(quán)員工會由很多問題、內(nèi)心會反復(fù)去找答案、但又不會公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。
很多員工也會問為什么自己的期權(quán)那么少？
公司要做起來需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。
二、員工股權(quán)激勵的步驟
員工期權(quán)激勵，會經(jīng)歷四個步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。
授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。
成熟，是員工達(dá)到約定條件，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績指標(biāo)后，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票。
行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。
變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。
三、員工股權(quán)激勵的進(jìn)入機制：
1、定時：
有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團(tuán)隊，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權(quán)。
但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵成本很高，給單個員工三五個點股權(quán)，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅，起到負(fù)面激勵效果。
因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達(dá)到一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)的效果會比較好。
發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：
要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵效果，又控制好激勵成本；期權(quán)激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過一段時間的磨合期。
2、定人
股權(quán)激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員（VP，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問。
合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。
中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。
3、定量
定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。
公司的期權(quán)池，10-30%之間較多，15%是個中間值。期權(quán)池的大小需要根據(jù)公司情況來設(shè)定。
在確定具體到每個人的期權(quán)時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權(quán)大小，然后再定具體個人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時可以先按部門分配，再具體到崗位。
公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個級別的技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進(jìn)來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計成區(qū)別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。
邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如，對于VP級別的管理人員，如果在天使進(jìn)來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權(quán)；如果是A輪后進(jìn)來，1%-2%；如果是C輪或接近IPO時進(jìn)來，發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā)?？偙O(jiān)級別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。
4、定價
討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢？是否免費發(fā)放？
建議是：（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態(tài)會差別很大；（2）與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場價值的折扣價取得期權(quán)。
期權(quán)發(fā)放的過程，是要讓員工意識到，期權(quán)本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預(yù)期的，是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購是合情合理，員工也是可接受的。
5、定兌現(xiàn)條件：
定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時候成熟，也即員工什么時候可以行權(quán)。
常見的成熟機制是按時間：4年成熟期，每年兌現(xiàn)25%。
另一種是：滿二年后成熟兌現(xiàn)50%，以后每年兌現(xiàn)25%，四年全部兌現(xiàn)。
第三種：第一年兌現(xiàn)10%，第二年兌現(xiàn)30%，第三年70%，第四年全部兌現(xiàn)。
四、激勵期權(quán)的退出機制：
在創(chuàng)業(yè)公司實施員工股權(quán)激勵時，激勵期權(quán)的進(jìn)入機制能夠讓激勵方案發(fā)揮效果，而激勵期權(quán)的退出機制，即約定員工離職時已行權(quán)的股權(quán)是否回購、回購價格等，避免在員工離職時免于出現(xiàn)不必要的糾紛。
1、回購期權(quán)的范圍：
一個比較重要的問題是：員工已經(jīng)成熟的期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)的股權(quán)要不要回購？和怎么回購？
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)：
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)，是員工自己花錢買的股權(quán)，按理說不應(yīng)該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購員工已行權(quán)的股權(quán)。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司股權(quán)，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個約定的價格對員工持有的股權(quán)進(jìn)行回購。
已成熟未行權(quán)的期權(quán)：
已經(jīng)成熟的期權(quán)，是員工通過為公司服務(wù)過一段時間后賺得的，即使員工在決定離職時沒有行權(quán)，員工具有行權(quán)的權(quán)利。這個時候應(yīng)該給員工選擇是否行權(quán)，如果員工選擇行權(quán)，則按照協(xié)議的行權(quán)價格繼續(xù)購買公司股票。
未成熟期權(quán)：公司全部收回，放入公司期權(quán)池。
2、股權(quán)回購價格定價：
在對員工持有股權(quán)進(jìn)行回收定價時，一般可以按照公司當(dāng)時的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。
如果按照估值來算，因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格，因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格，會對公司估值打個折扣后，再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例，來確定價格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會影響公司的現(xiàn)金流。
而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤，應(yīng)該有相應(yīng)的溢價。因為公司回收了員工手里股權(quán)未來的收益權(quán)。
未成熟期權(quán)定價：沒成熟的期權(quán)不存在回收問題，因為這部分期權(quán)仍歸公司所有，員工沒有達(dá)到行權(quán)條件，因此公司可以直接放回期權(quán)池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權(quán)，便于操作。
五、現(xiàn)場問答：
1、每一期的行權(quán)價格是否要一樣？
公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵時給員工的價格一般是按照公司當(dāng)時的估值的十幾分之一或幾十分之一的價格賣給員工，以此來激勵員工。這個價格一般是提前確定的一個固定價格，不隨著時間和公司的估值變化進(jìn)行調(diào)整。即如果公司給到員工的期權(quán)分四年四期成熟，每一年員工行權(quán)的價格都相同，如果員工的期權(quán)成熟但推遲行權(quán)，行權(quán)時的價格也不做變動。以此來更好的激勵員工。
但公司可以根據(jù)不同批次進(jìn)入公司的員工設(shè)定不同的行權(quán)價格。
2、行權(quán)期限：
員工所持期權(quán)成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權(quán)，公司可以給一個足夠長的行權(quán)期讓員工自由選擇行權(quán)時間。
當(dāng)公司離職時要求員工行使已成熟的期權(quán)。
3、員工行權(quán)后是否要在工商局將員工變更為股東?
員工的變動可能會非常的頻繁，而且在工商進(jìn)行股東變更的時候手續(xù)會非常復(fù)雜，因此不建議直接將行權(quán)的員工直接變更為公司股東。這個時候可以操作的形式主要有：由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。
轉(zhuǎn)正期員工績效考核管理篇3
1、晨會上表揚，集體記憶
晨會是一個非常好的激勵員工的平臺，公開透明的平臺激勵員工，會形成集體記憶，讓員工更加有榮譽感，就是給足了面子，員工也會珍惜面子。
2、不斷認(rèn)可與肯定
當(dāng)員工做好一件工作時，他需要領(lǐng)導(dǎo)的一句肯定——不錯！好樣的！員工會倍感干勁。
員工最怕的就是沒人肯定，覺得自己的工作沒有價值，有時候員工心理不夠成熟的時候，特別在乎領(lǐng)導(dǎo)的評價。
不要吝嗇你真誠的贊美，每天都可以贊揚一個員工，久而久之，你會發(fā)現(xiàn)員工熱情高漲。
3、激勵性獎勵
作為領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)員工干的好的時候，可以獎勵小禮品，哪怕是10元的禮品，但是不要直接發(fā)10元錢，現(xiàn)在10元錢的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上領(lǐng)導(dǎo)精心挑選的10元禮品的價值！ 這叫——可識別價值！
另外，如果你經(jīng)常讓員工加班，記住要讓員工把休息的時間補回來。
對于優(yōu)秀的員工，如果你不能發(fā)獎金，那么激勵帶薪休假也是一種非常有價值的方式，這比較適合高管的激勵。
4、輪換崗位和授權(quán)
員工在一個崗位上干久了，就覺得乏味，沒有干勁，培養(yǎng)員工多崗位輪崗也是激發(fā)員工動力的很不錯的方法，這樣做的另外一個好處就是可以告別能人體系，缺了誰，還有人可以頂上去。
5、給予培訓(xùn)機會
員工渴望成長，這一點毫無疑問，如果員工干出了業(yè)績，記得獎勵員工培訓(xùn)讓員工成長，您才能獲得更好的業(yè)績。這一點比發(fā)錢更值得！
6、領(lǐng)導(dǎo)傳遞激情
韋爾奇說，領(lǐng)導(dǎo)必須是保持激情，而且要傳遞給員工，更重要的是剔除沒有激情的員工，沒有責(zé)任心的員工，沒有業(yè)績的員工。這種方式都是激勵。
7、榮譽
公司樹木以優(yōu)秀員工命名，資格1年。
有一家公司的樹木掛了一個小牌子，上面寫了“第N月份，優(yōu)秀員工”，還有照片，這真是一種激勵創(chuàng)新。員工感覺非常爽！
激勵員工的方法可能遠(yuǎn)不止這七種，但是，請記住，肯定員工的價值，幫助員工成長，讓你的員工獲得成就感，這些尤為重要。
轉(zhuǎn)正期員工績效考核管理篇4
1、為提高業(yè)務(wù)積極性，提高工作效率，明確工作任務(wù)，體現(xiàn)個人能力，創(chuàng)造積極向上的學(xué)習(xí)氛圍，特制定本制度。
2、本制度為業(yè)務(wù)部人員基本工資標(biāo)準(zhǔn)制定的有效參考文件，依據(jù)每個人的業(yè)務(wù)能力經(jīng)考核后合格后，確定業(yè)務(wù)部每位員工的崗位職稱。
3、業(yè)務(wù)部崗位職稱共分為四個標(biāo)準(zhǔn)，依次為實習(xí)業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)助理，業(yè)務(wù)經(jīng)理（需經(jīng)公司全體公選）。
4、實習(xí)業(yè)務(wù)員：新聘從事公司業(yè)務(wù)工作的新進(jìn)人員，熟悉公司經(jīng)營內(nèi)容與工作流程，掌握與客戶溝通的基本技巧和方式，了解公司主營項目的基本知識，能就具體項目與客戶進(jìn)行順利溝通，三個月內(nèi)簽訂合同金額不少于伍萬元者。
5、業(yè)務(wù)員：滿足4中要求，能夠獨立完成項目的信息查詢，業(yè)務(wù)聯(lián)系，業(yè)務(wù)溝通，項目跟進(jìn)，合同簽訂，工程款回收等工作，三個月內(nèi)簽訂合同金額不少于貳拾萬元者。
6、業(yè)務(wù)助理：滿足5中要求，能夠協(xié)助實習(xí)業(yè)務(wù)員跟進(jìn)項目，處理客戶關(guān)系，幫助實習(xí)業(yè)務(wù)員進(jìn)步，促進(jìn)項目洽談，三個月內(nèi)簽訂合同金額不少于叁拾萬元者。
7、業(yè)務(wù)經(jīng)理：滿足6中要求，能夠處理業(yè)務(wù)部日常工作安排，管理業(yè)務(wù)部的人員，制定業(yè)務(wù)部工作計劃，對所有項目信息的情況進(jìn)行督促和管理，組織公司業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，對所有項目負(fù)責(zé)，三個月內(nèi)簽訂合同金額不少于伍拾萬元者。
8、崗位職稱的認(rèn)定。崗位職稱采用綜合業(yè)績（三個月的業(yè)績總和）理論考試，實踐結(jié)合綜合考核評定，考核通過后的次月享受新的崗位職稱待遇。
9、業(yè)務(wù)部崗位職稱申請考核范圍及要求：業(yè)務(wù)部所有員工均有權(quán)利考核以上四個崗位中的任一崗位。
10、申請考核周期：除業(yè)務(wù)員職稱外，其它職稱均采取三個月一次的集中考核評選制。
11、考核不通過者下次考核仍可參與，且不影響現(xiàn)有崗位職稱及待遇。
12、業(yè)務(wù)助理不限制人數(shù)，僅以個人能力及工作態(tài)度和方法為依據(jù)。
13、業(yè)務(wù)部經(jīng)理采取競爭上崗制，遵循優(yōu)勝劣汰的原則，由業(yè)務(wù)部員工集體評選產(chǎn)生。
14、在工作中出現(xiàn)重大錯誤，導(dǎo)致公司遭受損失的依據(jù)個人職稱采取批評，罰款，職稱降級，直至開除處理。
轉(zhuǎn)正期員工績效考核管理篇5
1、加強對班主任的過程管理，引導(dǎo)班主任做好常規(guī)工作，提高班級管理工作的質(zhì)量。實施班主任過程管理制度，每月對班主任各項常規(guī)管理工作進(jìn)行量化考核，并依據(jù)學(xué)校考核細(xì)則規(guī)定按時發(fā)放班主任各項津貼。
2、期末依據(jù)班主任每月考核成績、班級教育教學(xué)成績情況，評選出文明班級和優(yōu)秀班主任，并對文明班級班主任和優(yōu)秀班主任給予獎金、旅游等一定的獎勵。
3、班級學(xué)生有違法、嚴(yán)重違紀(jì)行為、意外傷害事故或安全事故，班主任應(yīng)負(fù)主要責(zé)任的或連續(xù)兩學(xué)期期末班級考核為最末的，取消下一學(xué)年的班主任聘任資格及學(xué)校其他評獎評優(yōu)資格。
4、班級發(fā)生團(tuán)伙打架、意外傷害、夜間外出等嚴(yán)重違紀(jì)行為的，本班級當(dāng)月班主任津貼下降一檔；問題嚴(yán)重、影響惡劣的扣發(fā)當(dāng)月全部考評津貼。
5、學(xué)校重大活動班主任無故不參與造成損失的，當(dāng)月班主任津貼下降一檔；對學(xué)校安排的師生檢查、評比、集會、報告、演出、參觀、競賽等各項活動不積極參與并有阻撓行為產(chǎn)生不良影響的，本月班主任津貼下降一檔。
轉(zhuǎn)正期員工績效考核管理篇6
一、目的
1、為了對新進(jìn)人員在試用期間的工作業(yè)績、能力、態(tài)度做客觀的評價，作為人員轉(zhuǎn)正、加薪、轉(zhuǎn)崗、辭退、人員開發(fā)等提供客觀合理依據(jù)。
2、在時嘜特造就一支業(yè)務(wù)精干的、高素質(zhì)的、具有高度凝聚力和團(tuán)隊精神的人才隊伍，并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機制。
二、考核范圍
本制度適用于公司主管級（含）以下所有試用期人員。
三、考核方式、權(quán)責(zé)
1、考核采用垂直考核方式，由直屬主管對其進(jìn)行考核，間接主管對考核進(jìn)行監(jiān)督、審核。
2、部門負(fù)責(zé)人予以考核結(jié)果核準(zhǔn)，所有職員考核結(jié)果需經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)。
3、人力資源中心負(fù)責(zé)員工試用期考核的組織與監(jiān)督，對員工考核有政策制度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能；以及負(fù)責(zé)對考核表等相關(guān)表單的存檔。
四、考核原則
1、公開原則：直接上級要向新進(jìn)人員明確說明試用期績效管理的考核標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法等，確保績效考評的透明度。
2、客觀性原則：績效考評要以客觀事實為基本依據(jù)，考核人員必須公平合理，嚴(yán)肅認(rèn)真，不得營私舞弊或遺漏，不得憑感覺，印象，力戒主觀臆斷。
3、開放溝通原則：在整個績效考評過程中，考核標(biāo)準(zhǔn)、過程督導(dǎo)、結(jié)果考評及提出改進(jìn)方向等環(huán)節(jié)均應(yīng)進(jìn)行充分的交流與溝通。
4、差別原則：考評結(jié)果分A、B、C、D四個等級，并按正態(tài)分布強制區(qū)分。
各等級對應(yīng)比重及等級定義如下:
1、員工：員工試用期時間為1個月，每月10日以前（包括10日上班）進(jìn)廠的人員納入當(dāng)月考核范圍，10日以后進(jìn)廠人員納入下月考核。
2、職員：職員試用期時間為3個月，每月15日以前（包括15日上班）進(jìn)廠的人員以當(dāng)月開始計算，15日以后進(jìn)廠人員則從下月開始計算。
五、考評要素及考核表分類
1、考評要素，各類崗位根據(jù)要素的重要性劃分相應(yīng)權(quán)重。
1）、對員工的績效考評項目主要為六方面：工作績效、工作態(tài)度、工作能力、責(zé)任心、品德言行、出勤狀況。
2）、對技術(shù)人員的績效考評主要為六方面：專業(yè)技能、實踐能力、創(chuàng)新能力、責(zé)任感、品德言行、出勤狀況。
3）、對組長級以上的直線管理人員績效考評主要為六方面：領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通協(xié)調(diào)、授權(quán)指導(dǎo)、職業(yè)素養(yǎng)、團(tuán)隊能力。
4）、對辦公室職員的績效考評主要為六方面：專業(yè)能力、工作協(xié)調(diào)、責(zé)任感、理解能力、出勤狀況、人品素養(yǎng)。
2、考核表分四類
1）、員工試用期考核表。
2）、文員、專員、辦公室人員試用期考核表。
3）、組長級（含）以上直線管理人員試用期考核表。
4）、技術(shù)人員試用期考核表。
六、績效評價
全部類型的考核按員工考核的總分，劃分為四個等級；為減少考核的主觀性，加大激勵效果，考核結(jié)果實行部門比例控制，各部門在向人力資源中心申報考核結(jié)果時，一律按公司比例進(jìn)行。
七、考核流程
1、考核的一般操作程序：
1）、新進(jìn)人員上班一周以內(nèi)，由其直接主管告知試用期考核流程，考核要素，并就相關(guān)考核內(nèi)容進(jìn)行溝通。
2）、每月20日各部門文員根據(jù)本部門當(dāng)月試用期滿人數(shù)，類型到人力資源中心領(lǐng)取相關(guān)的試用考核表。
3）、直接主管考評：直接主管根據(jù)考核表要素對員工進(jìn)行全面客觀的評價，對被考評人的得分進(jìn)行匯總，擬定被考評人的綜合評定等級，并把考核結(jié)果反饋給被考核者，以及報被考評人的間接主管（高于員工二級）。
4）、間接主管復(fù)核：間接主管對考核結(jié)果進(jìn)行復(fù)核，確認(rèn)無誤后，并上報部門負(fù)責(zé)人。
5）、部門負(fù)責(zé)人審核：部門負(fù)責(zé)人結(jié)合本部門人員情況綜合考慮等級分布，確定被考評人的考核等次及結(jié)果應(yīng)用報人力資源中心。
6）、人力資源中心復(fù)核：人力資源中心對考核表、獎懲記錄、出勤狀況、部門等級分布等方面進(jìn)行復(fù)核。對資料不符合要求之考核資料退回，限期整改。
7）、審核：總經(jīng)理對全部考評結(jié)果應(yīng)用進(jìn)行核準(zhǔn)。
8）、人力資源中心對考核表等相關(guān)資料存檔管理。
2、有以下情況者當(dāng)月不得通過考核，不予轉(zhuǎn)正、加薪。
1）、試用期間有記過以上記錄者。
2）、試用期間請假超過5天（含）以上者。
3）、試用期間遲到、早退超過3次（含）以上或累計超過20分鐘（含）以上者。
4）、試用期間有曠工情形者。
八、考核申訴
1、直接主管把考核結(jié)果反饋給被考核者后，被考核者如有持有異議，應(yīng)首先與直接主管以溝通的方式解決；溝通無法解決時，員工有權(quán)在了解考評結(jié)果后3個工作日內(nèi)向間接主管提出申訴。申訴時需提交《績效考核申訴表》（附后）
2、間接主管接到申訴后3個工作日內(nèi)，必須就申述的內(nèi)容組織審查協(xié)調(diào)，進(jìn)行復(fù)評，并將處理結(jié)果通知申述者。（對申訴人員必須進(jìn)行績效面談，并填寫《面談記錄表》）。
3、如間接主管協(xié)調(diào)后仍有異議，在接到處理結(jié)果后2個工作日內(nèi)可向人力資源中心提出申訴，人力資源中心接到申訴后5個工作日內(nèi)必須組織相關(guān)人員進(jìn)行調(diào)查、協(xié)調(diào)、復(fù)評，并將處理結(jié)果通知申述者。
4、若員工的申訴成立，應(yīng)改正申訴者的績效考評結(jié)果。
5、各級主管對員工申訴應(yīng)持積極心態(tài)，不得對下級申訴阻撓或打擊報復(fù)；否則，一經(jīng)查實，依人事規(guī)章相關(guān)規(guī)定處理。
6、間接主管會同人力資源中心擁有最終裁定權(quán)。
轉(zhuǎn)正期員工績效考核管理篇7
1、目的
1.1為全面了解、評估員工工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本制度。
1.2通過考核，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬、待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。
2、范圍
本制度適用于茂發(fā)生產(chǎn)車間所有員工的考核。
3、定義
3.1生產(chǎn)能力考核即根據(jù)每個工位定額產(chǎn)量，檢查每個員工在出勤期間內(nèi)，是否有達(dá)到預(yù)定產(chǎn)量。
3.2定額產(chǎn)量是根據(jù)生產(chǎn)設(shè)備與作業(yè)員的生產(chǎn)能力而制訂的單位時間內(nèi)（通常為一個小時）的生產(chǎn)能力。
3.3預(yù)定產(chǎn)量=定額產(chǎn)量×出勤時間。
3.4全勤工資，即目前工資核算方法所得的工資，其由底薪與加班費、崗位補貼、其它補貼或獎金及應(yīng)扣款五部份組成。
4、內(nèi)容
4.1考核內(nèi)容：
4.1.1新進(jìn)員工，必須進(jìn)行轉(zhuǎn)正考核。
4.1.2正式員工必須進(jìn)行日常行為考核與生產(chǎn)能力考核。
4.2考核方法
4.2.1考核結(jié)果直接與工資掛鉤，表現(xiàn)績優(yōu)者可參加優(yōu)秀員工評選，同時可以得到或超過全勤工資。
4.2.2規(guī)定每個員工每月考核底分為100分，根據(jù)4.2.3項進(jìn)行加減分。
4.2.3考核得分：
a、日常行為考核：違反任何日常行為考核條款一條者，扣除二分（嚴(yán)重違反或違反帶“※”者，扣除三分），如果一月內(nèi)連續(xù)出現(xiàn)三次違反相同的者，再扣除十分；一個月內(nèi)未違反任何考核條款者，可得三分。
b、生產(chǎn)能力考核達(dá)標(biāo)者（即達(dá)到預(yù)定產(chǎn)量，不超過預(yù)定產(chǎn)量的5%），不扣分不加分；超過預(yù)定產(chǎn)量5%以上者可得一分，10%以上可得二分，20%以上者可得三分；未達(dá)到預(yù)定產(chǎn)量90%者扣一分，80%者扣三分，70%者扣五分，60%以下者扣十分。
c、在績效考核中，若因機臺故障未及時排除而造成未達(dá)到預(yù)定產(chǎn)量者，在機修同意的前提下，可以不扣分。
4.2.4工資核算；考核后員工工資構(gòu)成與計算方法如下公式：
考核得分，考核工資，底薪加班費，崗位補貼，其它補貼或獎金，應(yīng)扣款100
4.3轉(zhuǎn)正考核
4.3.1轉(zhuǎn)正考核時機為：新進(jìn)員工或調(diào)入員工，在該崗位實習(xí)至少一個月，并且可以獨立進(jìn)行操作后，進(jìn)行轉(zhuǎn)正考核。
4.3.2轉(zhuǎn)正考核內(nèi)容包括書面考核、提問考核與實際操作考核三個方面，同時其平時表現(xiàn)也納入轉(zhuǎn)正考核中。
4.3.3轉(zhuǎn)正考核由段長主持，結(jié)果記錄在“生產(chǎn)車間作業(yè)員考核表”中。轉(zhuǎn)正考核合格后，就直接轉(zhuǎn)正為正式員工，不合格者勸退或直接解雇。
4.3.4書面考核只針對品管、焊錫、測試、打標(biāo)等工位，如有需要時，其它工位也可以進(jìn)行書面考核?？己藘?nèi)容包括電容器的基本知識、崗位操作注意事項、客戶的特別要求等內(nèi)容。
4.3.5進(jìn)行書面考核的員工，可以不對其提問考核；未進(jìn)行書面考核的員工，必須進(jìn)行提問考核。提問考核內(nèi)容包括看單作業(yè)、異常預(yù)防能力與不良品處理方法等內(nèi)容。
4.3.6每個轉(zhuǎn)正考核的員工，必須進(jìn)行實際操作考核。實際操作考核內(nèi)容包括機臺保養(yǎng)、操作、生產(chǎn)效率與5S工作。
4.3.7平常表現(xiàn)由段長酌情打分，主要看與同事的關(guān)系、對待工作的態(tài)度、上進(jìn)心等。
4.4日常行為考核
4.4.1日常行為考核由段長執(zhí)行。
4.4.2日常行為考核，包括紀(jì)律、品質(zhì)、5S與配合狀況等四個方面的內(nèi)容，具體如下表所示。下表內(nèi)容可根據(jù)公司的變化，作出具體的調(diào)整。
4.4.3段長根據(jù)每個員工每日表現(xiàn)，在“每月員工日常行為考核查檢表”中進(jìn)行登記，若未違反就在相應(yīng)的欄內(nèi)畫圈或不填寫均可，若有違反則填上相應(yīng)的條款代碼，如某員工未及時填寫“設(shè)備保養(yǎng)卡”，即違反了“B.品質(zhì)狀況”之第4條“自檢表、點檢表未按時點檢、填寫”，段長可在查檢表相應(yīng)欄內(nèi)埴上“B4”。
4.4.4段長在月末將考核查檢表交統(tǒng)計處理。
4.5生產(chǎn)能力考核
4.5.1由各段段長根據(jù)目前人員、機臺的生產(chǎn)狀況，制訂定額產(chǎn)量，報總經(jīng)理或管理者代簽核后生效，正本作為本制度的附件。
4.5.2由統(tǒng)計匯整各段段長確認(rèn)后的每個員工“工作日報表”，作成“員工每日生產(chǎn)報告”，并將其公布出來。
4.6在下月初，由統(tǒng)計匯總本月所有員工的考核得分，作成“生產(chǎn)車間員工績效考核匯總表”，由主管確認(rèn)后，報副總批準(zhǔn)。批準(zhǔn)后復(fù)印一份給財務(wù)部，財務(wù)部根據(jù)此結(jié)果計算所有員工工資。
5、附表
5.1生產(chǎn)車間作業(yè)員考核表
5.2每月員工日常行為考核查檢表
5.3員工每日生產(chǎn)報告
5.4生產(chǎn)車間員工績效考核匯總表
轉(zhuǎn)正期員工績效考核管理相關(guān)文章：